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用运营的思维看待招聘与离职,你会发现真相往往不是想的那么回事。招聘中简历多,电话多,面试多,是不是一定是好事?离职纠纷多,面谈多,是不是一定不是好事?通过一系列的数字分析,我们要的是如何增加招聘与离职中的黏性,从而提高招聘转化率,减少离职率,找到到底要怎么做,才能让结果越来越好的途径。

盖洛普说过,75%的员工离职是离开他们的主管而非公司。从这个观点看,员工离职似乎与hr关联不大,但,实事果真如此吗?这就是我们要的结果吗?划分责任又怎样,该离职的已经离职,损失已经无可挽回。

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对于离职原因,有“心委屈了,钱没给够”的直接;有“世界那么大,我想去看看”的任性;但具体离职原因还是绕不开待遇、发展、直接上司和文化四个方面。

“232离职定律”对离职责任做了阶段性的划分。

第一个“2”即两周

员工到公司两周就辞职不干了,百分之百是招聘的责任!现在招聘有多难?谁做谁知道。言过其实或避重就轻是招聘的惯用策略,终于来公司了,却发现与应聘时的介绍完全不同。这时候是离职还是继续观望,很难选择吗?

第二个“3”是三个月试用期

员工在试用期之内就辞职,原因有多种可能:

1、招聘人员的许诺迟迟不能兑现。如到岗后的职位、参加培训、享有的福利等,一个月一个月的过去了,却一个都没有发生,对公司失去了耐心和信任,离职成为最好的选择。

2、招聘人员言过其实的后遗症。如描述的企业文化如何融洽,然而3个月下来,他对公司的企业文化有了真实的体会,发现完全不是一回事。员工会重新思考,很少选择再等待或适应下去。

3、上司的作用。再好的公司,如果你面对一个不合拍的上司,“要么忍”,“要么滚”,是现实的无奈。忍无可忍,无须再忍,离职将是最好的解脱。

最后一个“2”是两年

员工在一个公司做了两年,说明他对公司有了基本的认可。然而2年后,他还在原地踏步,没有任何突破、升职或者工作轮换机会。如果是你,你会选择留下来吗?

从上面的分析,我们可以看出,将员工离职率作为招聘专员的考核指标之一,还是很有必要的。这可以在一定程度上避免招聘专员思维单一性。招聘就是招聘,其他统统与我无关,这样的指导思想,还谈什么配合?

招聘专员与员工离职如何结合

作为招聘专员,如果目光只盯着招聘,一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗,在其招聘时,很容易出现不实、偏差甚至欺骗等不良现象。与其划分离职的责任,不如将招聘与离职结合起来。那么,我们如何将招聘与离职有机的结合起来?

我们必须意识到资源的有限性。我们发布的岗位,投递量不是无限大,甚至有很多无效投递。如果一个招聘专员,只是努力的电话邀请、面试复试……这样的招聘效果你如何评估?难道仅仅看招聘结果?

招聘也离不开统计。我们先统计新发布岗位的简历投递量,再统计合适的简历量,然后统计面试邀约量,初试量,复试量,直到最终的录用人数……

通过这样的统计,我们很容易发现招聘中存在哪些问题。如果是简历投递量或合适简历量的问题,那么我们会从招聘信息的编写、薪酬的竞争力、企业的综合实力等评估;如果是面试邀约量的问题,我们会从简历挑选水平、面试邀约技巧等方面分析,然后提出具体的改善计划……

通过这样的统计以及分析数据,我们很清楚的看到了与招聘环节相关的转化率,你在招聘中的作用或缺点都一目了然。那么,那些应该继续保留,那些必须加强完善,都一清二楚了。这样的过程数据,同招聘结果一起,作为招聘专员绩效考核的一个方向。

离职同样离不开统计。新员工入职,在我们看来就是一个新客户初到公司,如何让其留下来,认可公司,我们也有具体的分工和考核。

新员工入职,人资部要做以下事情:先将合同等协议签订好,再进行为期三天的入职培训,考核通过后分配到各个部门,然后一周内对新员工每天的工作内容进行统计分析,确保每天都有沟通;试用期内,每周对员工的工作总结做详细了解,每周一次新员工座谈会;试用期间,每月对新员工反映的问题集中回复,对员工的异常情况进行跟踪落实,如迟到早退请假,浏览招聘网站,内部纠纷等现象。这些都作为招聘专员的绩效考核指标严格执行,并有详细的评分细则。

用运营的思维做招聘与离职,我们不仅关注结果性指标,更会将重点放在过程指标上面。我们要求的过程指标你做到什么程度?每个环节的转化率到底如何?面对员工的异动情况你采取了那些有效措施?起到了什么样的效果?都是我们关注的范围。

用运营的思维看待招聘与离职,你会发现真相往往不是想的那么回事。招聘中简历多,电话多,面试多,是不是一定是好事?离职纠纷多,面谈多,是不是一定不是好事?通过一系列的数字分析,我们要的是如何增加招聘与离职中的黏性,从而提高招聘转化率,减少离职率,找到到底要怎么做,才能让结果越来越好的途径。

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